I 5 punti ciechi più costosi nel calcolo dei costi alberghieri

Strutture al completo, ottime recensioni, fatturato in crescita. Eppure, alla fine del mese, il saldo è inferiore alle aspettative. Questo scenario è più frequente nel settore alberghiero di quanto si pensi. Il più delle volte non dipende dal tasso di occupazione, ma da ciò che rimane nascosto dietro le quinte.

‍

Gli hotel dispongono di una grande quantità di dati. Ciò che spesso manca loro è una visione d'insieme delle proprie finanze.

‍

PMS, POS, gestione stipendi, fornitori di energia, commercialisti: le informazioni ci sono. Ma sono disperse, arrivano in ritardo e sono difficilmente collegabili tra loro. Il risultato: le decisioni vengono prese d'istinto. E i costi che non si vedono non si possono controllare.

‍

Dal lavoro svolto con oltre 150 hotel nell'area DACH emerge sempre lo stesso quadro: non sono le grandi crisi a mettere sotto pressione gli hotel dal punto di vista finanziario. Si tratta piuttosto di cinque punti deboli strutturali, la maggior parte dei quali risolvibili non appena se ne viene a conoscenza.

‍

Punto debole 1: il fatturato cresce, ma i profitti tardano ad arrivare

‍

«Il fatturato è come la neve: copre tutto.» Questa frase è stata pronunciata da Till Schäfer, amministratore delegato del settore finanziario presso Falkensteiner Hotels & Residences. Essa sintetizza ciò che molti albergatori capiscono troppo tardi.

‍

Un anno di forte fatturato può nascondere completamente un aumento graduale dei costi. Finché l'occupazione è alta e le entrate continuano ad affluire, non ci si accorge che il costo della merce, i costi energetici o i contratti con i fornitori di servizi sono ormai da tempo fuori controllo. Solo quando la neve si scioglie – cioè quando la stagione finisce o l'occupazione cala – viene alla luce ciò che si nasconde sotto.

‍

Cosa significa concretamente: un hotel con circa 100 camere e un fatturato annuo di 11 milioni, pur registrando un aumento del fatturato del 15% in due anni consecutivi, ha comunque visto il proprio GOP diminuire di circa il 10% nel secondo anno – perché l’aumento dei costi del personale e i costi fissi non verificati non sono mai stati messi in evidenza. Il commercialista ha fornito i dati solo alla fine dell'esercizio. Troppo tardi per apportare correzioni operative.

‍

Cosa è utile: non concentrarsi sul fatturato, ma sul margine di contribuzione. E non a posteriori ogni mese, ma in modo continuativo.

‍

Punto debole 2: i costi del personale vengono pianificati, ma non controllati

‍

Il personale rappresenta solitamente la voce di spesa più consistente di un hotel. Nel settore alberghiero turistico austriaco, la quota mediana dei costi del personale si attesta intorno al 35-38% del fatturato aziendale, a seconda delle dimensioni e della categoria della struttura. Ciononostante, in molte strutture la pianificazione del personale viene ancora effettuata in gran parte in base a considerazioni empiriche: dati empirici, andamenti stagionali, organico fisso.

‍

Il problema non è la pianificazione, bensì la mancanza di collegamento tra le previsioni e l'effettivo impiego del personale. Se si prevede che una settimana sarà meno intensa del previsto, ma i turni di servizio sono già stati definiti, si generano costi inutili. Se, al contrario, si prospetta una settimana con molte prenotazioni e il personale è insufficiente, ne risente la qualità del servizio.

‍

Cosa significa concretamente: In un hotel altoatesino con 40 camere, l'utilizzo di profitize ha permesso di ridurre i costi del personale del 10%, mantenendo invariata la qualità del servizio. Il fattore determinante non è stata la riduzione del personale, bensì una gestione più precisa: i dati previsionali sono stati incrociati con le ore di lavoro effettive, rendendo visibili gli scostamenti con sufficiente anticipo per poter intervenire tempestivamente.

‍

Cosa è utile: Le previsioni e la gestione del personale devono essere integrate. Se entrambe risiedono in sistemi separati, manca la base per qualsiasi decisione.

‍

Punto debole 3: costi fissi che si accumulano

‍

Provider Internet. Manutenzione dei registri contabili. Software per la gestione delle buste paga. Contratto di fornitura energetica. Questi costi figurano ogni mese tra le spese – e raramente vengono messi in discussione. Non per indifferenza, ma perché nella routine quotidiana manca il tempo.

‍

Il risultato: molti hotel pagano anno dopo anno lo stesso prezzo, maggiorato dell'indice di inflazione, senza verificare se il prezzo sia in linea con il mercato, se il contratto possa essere negoziato a condizioni migliori o se il servizio venga effettivamente ancora utilizzato.

‍

Cosa significa concretamente: molti albergatori sanno che i loro costi fissi sono «più o meno» a posto, ma non sanno se sia vero. Senza un parametro di riferimento esterno non c’è alcun punto di riferimento. Un contratto Internet che rimane invariato da tre anni non salta all’occhio. E nemmeno un fornitore di servizi di pulizia il cui compenso viene aumentato ogni anno in base all’indice di inflazione. Solo mettendo a confronto strutture simili diventano visibili le differenze e, di conseguenza, anche il potenziale che ogni mese rimane inutilizzato.

‍

Cosa è utile: i costi fissi richiedono lo stesso approccio critico dei costi variabili. E un termine di paragone: senza un benchmark esterno, infatti, non è possibile sapere se si è sulla strada giusta o meno.

‍

Punto debole 4: troppi dati – troppo poca chiarezza

‍

Molti hotel dispongono di più dati che mai. PMS, POS, sistemi contabili, software per le risorse umane, contatori energetici. Il problema non è la mancanza di dati, bensì la loro frammentazione. Ogni sistema fornisce la propria versione dei fatti, nel proprio formato e secondo i propri tempi.

‍

Chi ha affidato interamente la propria contabilità al commercialista riceve spesso dati sufficienti a soddisfare i requisiti di legge, ma non per la gestione operativa. Mancano i centri di costo. Manca il dettaglio contabile. Manca la possibilità di distinguere un dato anomalo nel calcolo dei costi delle bevande da uno nel calcolo dei costi dei detergenti.

‍

Il risultato: si intuisce che qualcosa non va. Ma non si riesce a capire esattamente cosa. E poiché non c'è chiarezza, non si prende alcuna decisione – oppure se ne prende una sbagliata.

‍

Cosa significa concretamente: una struttura con 60 camere utilizzava 7 sistemi diversi, i cui dati non erano interconnessi. Per i report mensili, i dati venivano raccolti manualmente, con un dispendio di circa 20 ore al mese. Dopo l'integrazione in profitize, sono emerse per la prima volta voci di costo che per anni erano state oscurate dal rumore di fondo, tra cui costi superiori alla media per materiali di pulizia e software, che in parte erano stati mantenuti per anni senza essere messi in discussione.

‍

Cosa è utile: i dati non devono essere più numerosi, ma devono essere interconnessi. Una visione d'insieme non si ottiene con un maggior numero di report, ma grazie a una logica comune dei dati.

‍

Punto cieco n. 5: gestione finanziaria alla cieca nel corso dell'anno

‍

In molti hotel, il rendiconto mensile di gennaio è disponibile solo a metà febbraio. A volte addirittura a marzo. I dati sono corretti, ma ormai appartengono al passato. Ciò che è andato storto a gennaio non può più essere corretto a marzo.

‍

Questo problema strutturale legato ai tempi riguarda in particolare le aziende la cui contabilità è gestita esternamente. Il commercialista fornisce quanto concordato, ma non con la rapidità richiesta dalla gestione operativa. Il risultato non è una classica carenza di informazioni, bensì un procedere alla cieca nel corso dell’anno: si va avanti per tutto l’anno senza sapere a che punto ci si trova.

‍

Cosa significa concretamente: un hotel riceve il proprio rendiconto mensile in media 20 giorni dopo la fine del mese. Le fluttuazioni dei costi – come ad esempio un costo delle merci insolitamente elevato o un aumento dei costi energetici – vengono quindi individuate solo con un ritardo di almeno tre settimane. In questo lasso di tempo, l’anomalia continua semplicemente a persistere. Estrapolando i dati su un intero esercizio, ne risulta un potenziale di ottimizzazione perso di circa 200.000 € – non a causa di una singola decisione errata, ma a causa del riconoscimento tardivo di scostamenti che avrebbero potuto essere corretti.

‍

Cosa è utile: la trasparenza quasi in tempo reale non è un lusso. È il presupposto affinché le decisioni possano ancora avere un impatto.

‍

Autovalutazione: quanti punti ciechi presenta la vostra azienda?

‍

Cinque domande. Bastano risposte sincere.

‍

1. Sapete in tempo reale come si è chiuso il mese scorso?
2. I vostri costi del personale sono in linea con il vostro attuale piano di turni?
3. Quando è stata l'ultima volta che avete verificato attivamente le vostre voci di costo fisse?
4. Disponete di un valore di riferimento per le vostre voci di costo più importanti?
5. Potete visualizzare i dati provenienti da PMS, POS e contabilità in un unico posto?

‍

Chi risponde «no» a tre o più domande deve intervenire a livello strutturale, indipendentemente dall’attuale livello di utilizzo delle risorse.

‍

E adesso?

‍

Questa guida offre una panoramica generale. Ciò che non fa è analizzare la vostra attività.

profitize offre agli albergatori una demo gratuita, durante la quale esaminiamo insieme quali sono i punti in cui manca la trasparenza nella vostra attività e quali sono i costi concreti che ne derivano.

Prenota demo

‍

profitize è una piattaforma di pianificazione e analisi finanziaria basata sull'intelligenza artificiale dedicata al settore alberghiero. Oltre 150 strutture in più di 5 paesi utilizzano profitize per controllare i costi e ottimizzare i ricavi.