Investor Talk con Till Schäfer

Till Schäfer è Managing Director Finance presso Falkensteiner Hotels & Residences (parte del gruppo FMTG). In precedenza, ha ricoperto posizioni dirigenziali in ambito finanziario presso Kempinski Hotels e Starwood Hotels & Resorts (oggi parte di Marriott International), con incarichi in Germania, Svizzera e Medio Oriente. Come responsabile finanziario del gruppo FMTG, che ha investito in profitize, porta la sua esperienza in una soluzione che collega la realtà operativa alla gestione digitale, creando chiarezza dove molti hotel riconoscono troppo tardi cosa sta realmente accadendo.

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Signor Schäfer, lei ha studiato inizialmente legge. Come è avvenuto il passaggio all’hotellerie?

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In realtà è stata una tradizione di famiglia — avrei potuto entrare nello studio legale di mio padre. Ma alla fine le cose sono andate diversamente. Durante gli studi ho lavorato molto nella ristorazione e ho capito che il settore era adatto a me. Così ho completato una formazione aggiuntiva in gestione alberghiera e ho davvero passato in rassegna tutti i reparti: tagliare macedonia in cucina alle cinque del mattino, piegare asciugamani in lavanderia. Questo mi ha aiutato a comprendere i processi operativi. Alla fine della formazione sono passato alla contabilità — ancora con libro mastro e matita all’epoca. Ed è lì che ho capito: il mondo dei numeri fa per me.

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Come è proseguito il suo percorso?

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Ho poi iniziato come contabile presso l’Hotel Vier Jahreszeiten di Monaco con Kempinski, successivamente a Francoforte e poi in Starwood (oggi Marriott) a Norimberga e Amburgo. Insieme a mia moglie, siamo poi tornati per due anni e mezzo in Svizzera, nella gestione stagionale di Kempinski a St. Moritz. E lì è arrivata la chiamata: Medio Oriente. Ho trascorso cinque anni a Dubai, seguendo tutti gli hotel del Medio Oriente e dell’Africa, in media 25 strutture, in alcune delle location più affascinanti del mondo. Alla nascita del nostro secondo figlio siamo tornati in Europa.

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Che ruolo gioca l’esperienza operativa nella gestione finanziaria?

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L’industria alberghiera funziona diversamente da molti altri settori, il che rende la gestione operativa particolarmente impegnativa. Se un produttore di automobili realizza 100 veicoli, servono esattamente 100 volanti. In un hotel, invece, serve una certa flessibilità: un ospite può prendere due bicchieri di succo d’arancia, un altro nessuno. Alcuni ospiti richiedono più attenzione, altri meno. È un’attività di servizi — non una scienza esatta. Proprio per questo è importante capire i processi operativi e sapere dove intervenire.

Non mi permetterei di spiegare a un direttore d’hotel come funziona il reparto housekeeping. Ma ho una solida comprensione di come e dove nascono i costi e di cosa è operativamente necessario — anche perché ho imparato il mestiere dalla base.

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Lei dice: “Il fatturato è come la neve — sembra bello, ma copre tutto.” Cosa intende?

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Il fatturato è spesso il primo numero che tutti guardano. Ma non dice nulla sulla redditività. Il fatturato può sembrare fantastico, ma se i costi sfuggono al controllo, non resta nulla. E molti se ne accorgono troppo tardi. La neve si scioglie e improvvisamente si vede cosa c’è sotto. Per questo l’attenzione deve spostarsi molto di più sulla gestione dei costi.

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Molti hotel negli ultimi anni si sono abituati all’aumento dei prezzi. Ma nella situazione economica attuale vedo poco potenziale per ulteriori incrementi. Bisogna fare scelte strategiche: dove voglio investire e dove posso decidere consapevolmente di non farlo?

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Prendiamo la colazione come esempio: se il mio obiettivo è offrire la migliore colazione della città, non posso contemporaneamente dire: “Puoi spendere solo due euro a ospite.” Non funziona. Una volta presa una decisione per la qualità, bisogna mantenerla — anche se l’occupazione è bassa e i costi unitari aumentano. È anche importante analizzare attentamente cosa crea davvero valore per l’ospite, invece di agire secondo il principio “lo abbiamo sempre fatto così” o “lo fanno tutti gli altri”. La chiarezza nella direzione strategica, unita a un costante controllo dei propri processi e standard, aiuta a prendere decisioni coerenti.

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Quali sono i principali fattori di costo spesso trascurati?

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Spesso sono i tanti costi fissi, grandi e piccoli. Un esempio è il fornitore di internet. Molti pagano semplicemente lo stesso prezzo anno dopo anno, più indicizzazione, senza chiedersi se sia adeguato. Eppure c’è spesso margine di negoziazione. Si può dire: “Firmo per tre anni, ma poi voglio uno sconto del 30%.” Queste discussioni devono avvenire. Alla fine, queste piccole spese si sommano. L’hotellerie è un business in cui ogni euro conta.

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Come possono gli hotel analizzare meglio i loro costi?

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Entrando nel dettaglio. Se nel conto economico compare la voce “spese amministrative”, bisogna sapere cosa comprende: commissioni delle carte di credito, costi IT, contabilità stipendi. E bisogna confrontare: quanto spendono altre strutture di dimensioni e struttura simili in queste aree?

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Benchmarking — perché è così importante?

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I piccoli albergatori spesso non hanno questo confronto. Guardano solo se va meglio o peggio rispetto all’anno precedente. Ma questo non dice se stanno andando bene. Manca un parametro esterno. Il primo passo è: voglio sapere se i miei costi sono in linea con il settore. Se altri con prodotti simili spendono il 5% del fatturato per l’amministrazione e io l’8%, allora devo approfondire. Questo è il punto di ingresso nel benchmarking.

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E come può aiutare profitize?

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Con profitize potrebbe diventare possibile creare benchmarking industriale anonimizzato. A mia conoscenza, questo non esiste ancora, soprattutto nel settore degli hotel vacanza, includendo dati ed esperienze dei piccoli albergatori indipendenti. Finora i progetti di benchmarking riguardano principalmente grandi catene e hotel cittadini.
L’obiettivo non è confrontare direttamente singoli hotel, ma fornire valutazioni aggregate su molte strutture. Ad esempio, si può vedere che negli hotel della tua dimensione, il costo del personale medio è del 30%. Questo crea comparabilità e aiuta a valutare meglio la propria posizione.

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Perché profitize è particolarmente interessante per gli hotel senza reparto contabilità interno?

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I piccoli hotel spesso affidano la contabilità a un consulente fiscale, sufficiente a rispettare la normativa, ma di solito non abbastanza dettagliata per la gestione operativa. Mancano centri di costo, profondità delle registrazioni, KPI e comparabilità. Profitize può supportare fornendo standard specifici del settore, creando una base per apportare modifiche insieme al consulente fiscale. All’inizio comporta un maggiore impegno, ma il guadagno in termini di trasparenza è significativo.

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Quanto è importante uno standard uniforme per i dati finanziari — soprattutto nei grandi gruppi alberghieri?

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Molto importante. In una riunione con colleghi di diversi Paesi, ognuno porta report diversi: uno Excel, un PDF, un estratto dal software di pianificazione. Gran parte del tempo si spende solo a capire cosa si ha davanti. Se tutti lavorano con gli stessi KPI, la stessa logica dei dati e gli stessi formati di report, si risparmiano discussioni preliminari e ci si può concentrare sui contenuti.

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Come aiuta profitize nelle operazioni quotidiane?

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Profitize permette una presentazione unificata dei dati. Ognuno vede le informazioni rilevanti per sé. I proprietari necessitano di metriche diverse dal capo chef o dal controller regionale. Tutti accedono alla stessa piattaforma, vedono lo stato attuale e i dati a loro rilevanti. Questo riduce malintesi, accelera le riunioni e semplifica notevolmente la comunicazione interna.

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Quanto è importante la rappresentazione visiva?

Molto. Io sono un tipo da numeri — riesco a individuare rapidamente un’anomalia anche in una tabella di 30 righe. Molti altri no. Per un capo chef può essere meglio vedere un picco in un grafico e capire subito: qualcosa non va. L’obiettivo è rappresentare i numeri in modo comprensibile e utilizzabile da tutto il team.

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Come aiuta profitize a prendere decisioni operative più rapide?

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Il grande vantaggio sta nella concentrazione dei dati rilevanti — non solo dalla contabilità, ma anche dai sistemi come gestione magazzino, pianificazione del personale o fornitori di energia. Quando KPI chiave come costi del personale, consumo di merci o energia sono visibili in un unico posto, si crea una visione completa. E si individua più rapidamente quando qualcosa va storto.

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Un esempio?

Nei nostri hotel il consumo energetico viene misurato elettronicamente in molti punti. In un caso, un hotel era già chiuso, ma il riscaldamento delle grondaie continuava a funzionare. Prima ci si sarebbe accorti solo settimane dopo con la bolletta elettrica. Oggi lo si vede tempestivamente e si può intervenire subito. Questo fa risparmiare denaro reale. E può essere applicato ad altre aree — come l’uso delle merci o i costi del personale.

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Che consigli darebbe ai giovani albergatori?

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Abituatevi a controllare i numeri ogni giorno — occupazione, consumo di merci o orari del personale. Chi lo fa con costanza sviluppa rapidamente un senso di dove qualcosa sta andando fuori controllo e dove intervenire. Consiglio anche un libro: Atomic Habits di James Clear. Mostra chiaramente come piccole routine regolari possano avere un grande impatto nel lungo periodo — lo stesso vale per il controlling.

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Signor Schäfer, grazie mille per l’intervista.

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