Investor Talk mit Till Schäfer

Till Schäfer ist Managing Director Finance bei Falkensteiner Hotels & Residences (Teil der FMTG Group). Zuvor war er in leitenden Finanzpositionen bei Kempinski Hotels und Starwood Hotels & Resorts (heute Teil von Marriott International) tätig - mit Stationen in Deutschland, der Schweiz und im Mittleren Osten. Als Finanzchef bei der FMTG Group, die in profitize investiert ist, bringt er seine Erfahrung in eine Lösung ein, die operative Realität und digitale Steuerung zusammenführt und dort Klarheit schafft, wo viele Hotels noch immer zu spät erkennen, was wirklich läuft.

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Herr Schäfer, ursprünglich haben Sie Jura studiert. Wie kam es zum Schwenk in die Hotellerie?

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Das ist tatsächlich Familientradition gewesen - ich hätte in die Kanzlei meines Vaters einsteigen können. Aber am Ende hat es sich anders ergeben. Ich habe während des Studiums viel in der Gastronomie gearbeitet und festgestellt, dass mir das liegt. Also habe ich noch eine Ausbildung im Hotelfach gemacht und bin wirklich durch alle Bereiche gegangen: morgens um fünf in der Küche Obstsalat schneiden, Handtücher in der Wäscherei falten. Das hat mir geholfen, die operativen Abläufe zu verstehen. Zum Ende der Ausbildung ging es dann in die Buchhaltung - noch mit Kladde und Bleistift. Und da habe ich gemerkt: Die Welt der Zahlen liegt mir.

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Wie ging es weiter?

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Ich habe dann als Buchhalter im Hotel Vier Jahreszeiten in München bei Kempinski angefangen, war später in Frankfurt, dann bei Starwood (heute Marriott) in Nürnberg und Hamburg. Gemeinsam mit meiner Frau sind wir anschließend für zwei einhalb Jahre zurück zu Kempinski in die Schweizer Saisonhotellerie nach St. Moritz. Und da kam dann der Ruf: Mittlerer Osten. Ich war fünf Jahre in Dubai, habe von dort alle Hotels im mittleren Osten und Afrika betreut, im Schnitt 25 Häuser, an den spannendsten Orten der Welt. Als unser zweites Kind zur Welt kam, ging es wieder zurück nach Europa.

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Welche Rolle spielt operative Erfahrung in der finanziellen Steuerung?

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Die Hotellerie funktioniert anders als viele andere Branchen und das macht die operative Steuerung besonders anspruchsvoll. Wenn ein Automobilhersteller 100 Fahrzeuge baut, müssen exakt 100 Lenkräder vorhanden sein.
In einem Hotel dagegen braucht es eine gewisse Flexibilität: Der eine Gast nimmt zwei Gläser Orangensaft, der andere gar keinen. Manche Gäste benötigen mehr Aufmerksamkeit, andere weniger. Es ist ein Dienstleistungsgeschäft - keine exakte Wissenschaft. Gerade deshalb ist es wichtig, operative Abläufe zu verstehen und zu wissen, wo man eingreifen muss.

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Ich maße mir nicht an, einem Hoteldirektor zu erklären, wie Housekeeping funktioniert. Aber ich habe ein solides Verständnis dafür, wie und wo Kosten entstehen und was operativ notwendig ist - auch, weil ich das Geschäft von der Pike auf gelernt habe.

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Sie sagen: Umsatz ist wie Schnee - er sieht gut aus, aber verdeckt alles. Was meinen Sie damit?

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Umsatz ist oft die erste Zahl, auf die alle schauen. Aber sie sagt nichts über die Profitabilität. Der Umsatz kann fantastisch aussehen, aber wenn die Kosten aus dem Ruder laufen, bleibt nichts übrig. Und viele merken das zu spät. Der Schnee schmilzt und plötzlich sieht man, was darunter liegt. Deshalb muss der Fokus viel stärker auf die Kostensteuerung gehen.

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Viele Hotels haben sich in den letzten Jahren an steigende Preise gewöhnt. Aber in der aktuellen wirtschaftlichen Lage sehe ich wenig Potenzial für weitere Preiserhöhungen. Man muss sich strategisch entscheiden: Wo will ich investieren und wo vielleicht auch bewusst nicht?

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Nehmen wir das Frühstück als Beispiel: Wenn mein Anspruch ist, das beste Frühstück der Stadt zu bieten, dann kann ich nicht gleichzeitig sagen: Du darfst nur zwei Euro pro Gast ausgeben. Das funktioniert nicht. Diese Entscheidung - für Qualität - muss man dann durchhalten. Auch wenn die Belegung mal niedrig ist und sich die Stückkosten erhöhen. Wichtig ist aber auch, dass man sich sehr genau anschaut, was wirklich einen Mehrwert für den Gast darstellt und nicht nach dem Motto “das haben wir schon immer so gemacht” oder “das machen alle anderen auch so” handelt. Klarheit in der strategischen Ausrichtung gepaart mit einem ständigen Hinterfragen der eigenen Prozesse und Standards hilft dabei, Entscheidungen konsequent zu treffen.

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Was sind typische Kostentreiber, die oft übersehen werden?

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Oftmals in der Tat die vielen kleineren und größeren Fixkosten. Ein Beispiel ist der Internetanbieter. Viele zahlen einfach Jahr für Jahr den gleichen Preis plus Indexierung. Da wird nicht hinterfragt, ob der Preis passt. Dabei steckt da oft Verhandlungspotential drin. Man kann sagen: Ich unterschreibe für drei Jahre, aber dann brauche ich 30 % Rabatt. Solche Gespräche muss man führen. In Summe macht solches Kleinvieh am Ende viel Mist. Die Hotellerie ist ein Geschäft, in dem jeder Euro zählt.

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Wie können Hotels ihre Kosten besser analysieren?

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Indem sie ins Detail gehen. Wenn in der G&V ein Block „Verwaltungskosten“ steht, muss man wissen, was da alles drin ist: Kreditkartenkommissionen, IT-Kosten, Lohnverrechnung. Und man muss vergleichen: Wie viel geben andere Häuser mit ähnlicher Größe und Struktur für diese Bereiche aus?

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Stichwort Benchmarking - warum ist das so entscheidend?

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Der Einzelhotelier hat diesen Vergleich oft nicht. Er schaut nur: besser oder schlechter als im Vorjahr. Aber das sagt ihm nicht, ob er gut ist. Es fehlt der externe Maßstab. Der erste Schritt wäre: Ich möchte wissen, ob meine Kosten branchenüblich sind. Wenn andere mit ähnlichem Produkt 5 % des Umsatzes für Verwaltung ausgeben und ich 8 %, dann sollte ich da mal tiefer reinschauen. Das ist der Einstieg ins Benchmarking.

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Und wie kann profitize dabei helfen?

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Mit profitize könnte perspektivisch ein anonymisiertes Branchenbenchmarking möglich werden. Das existiert vor allen Dingen in der Ferienhotellerie und unter Einbeziehung der Daten und Erfahrungen von Einzelhotelliers meines Wissens bis dato nirgendwo. Bislang beziehen sich solche Benchmarking-Projekte in der Regel auf große Ketten und Stadthotels. Dabei geht es nicht darum, einzelne Hotels direkt zu vergleichen, sondern um aggregierte Auswertungen über viele Betriebe hinweg. So erhält man zum Beispiel die Information: In Häusern deiner Größenordnung liegt die durchschnittliche Personalkostenquote bei 30 %. Das schafft Vergleichbarkeit und hilft, die eigene Position besser einzuordnen.

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Warum ist profitize besonders für Hotels ohne eigene Buchhaltung interessant?

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Gerade kleinere Hotels überlassen ihre Buchhaltung oft dem Steuerberater, was zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen ausreicht, aber für die operative Steuerung meist nicht detailliert genug ist. Es fehlen Kostenstellen, Buchungstiefe, KPI’s und Vergleichbarkeit. profitize kann hier unterstützen, indem es dem Hotelier branchenspezifische Standards zur Verfügung stellt. Damit hat dieser eine Grundlage, um gemeinsam mit dem Steuerberater Anpassungen vorzunehmen. Das bedeutet anfangs zwar Mehraufwand, aber der Zugewinn an Transparenz ist erheblich.

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Wie wichtig ist ein einheitlicher Standard für Finanzkennzahlen - gerade in größeren Hotelgruppen?

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Sehr wichtig. Wenn in einem Meeting Kollegen aus verschiedenen Ländern sitzen, bringt jeder andere Berichte mit: der eine Excel, der nächste ein PDF, der dritte etwas aus dem Dienstplanprogramm. Ein Großteil der Zeit geht dabei schon dafür drauf, zu verstehen, was einem da eigentlich vorliegt. Wenn aber alle mit denselben KPIs, derselben Datenlogik, den gleichen Berichtsformaten arbeiten, spart man sich diese Grundsatzdiskussionen und kann sich auf die Inhalte konzentrieren.

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Wie hilft profitize dabei im Alltag?

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profitize ermöglicht eine einheitliche Darstellung der Zahlen. Das heißt: Jeder sieht die für ihn relevanten Informationen. Die Eigentümer brauchen andere Kennzahlen als ein Küchenchef oder ein regionaler Controller. Alle greifen auf dieselbe Plattform zu, sehen den aktuellen Stand und die für sie relevanten Zahlen. Das reduziert Missverständnisse, beschleunigt Meetings und erleichtert die Kommunikation im Unternehmen deutlich.

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Wie wichtig ist dabei die visuelle Darstellung?

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Sehr. Ich bin ein Zahlenmensch - ich finde rasch die Anomalie auch in einer Tabelle mit 30 Zeilen. Aber viele andere eben nicht. Für den Küchenchef ist es vielleicht besser, wenn er einen Ausschlag im Diagramm sieht und dann sofort weiß: Da stimmt was nicht. Es geht darum, Zahlen so darzustellen, dass sie für jeden im Team verständlich und nutzbar sind.‍

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Wie hilft profitize, operative Entscheidungen schneller zu treffen?

Der große Vorteil liegt in der Bündelung relevanter Daten - nicht nur aus der Buchhaltung, sondern auch aus Vorsystemen wie der Warenwirtschaft, dem Dienstplan oder von Energieversorgern. Wenn man zentrale Kennzahlen wie Personalkosten, Wareneinsatz oder Energieverbrauch an einem Ort sieht, entsteht ein Gesamtbild. Und man erkennt auch schneller, wenn etwas aus dem Ruder läuft.

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Ein Beispiel?

In unseren Hotels wird der Energieverbrauch an vielen Stellen elektronisch gemessen. In einem Fall war ein Hotel bereits geschlossen, aber die Regenrinnenheizung lief weiter. Früher hätte man das erst Wochen später mit der Stromrechnung gemerkt. Heute sieht man es frühzeitig und kann sofort eingreifen. Das spart bares Geld. Und das lässt sich auf viele andere Bereiche übertragen - etwa auf Wareneinsatz oder Personalkosten.

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Was raten Sie jungen Hoteliers?

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Macht es euch zur Gewohnheit, täglich einen Blick auf eure Zahlen zu werfen - ob Belegung, Wareneinsatz oder Dienstpläne. Wer das konsequent tut, entwickelt schnell ein Gefühl dafür, wo etwas aus dem Ruder läuft und wo man nachsteuern muss. Dazu passt auch mein Buchtipp: Atomic Habits von James Clear. Es zeigt sehr gut, wie kleine, regelmäßige Routinen langfristig große Wirkung entfalten - genau das gilt auch fürs Controlling.

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Herr Schäfer, vielen Dank für das Gespräch.

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