RevPAR vs. GOPPAR

RevPAR – Revenue Per Available Room, also Umsatz pro verfügbarem Zimmer – ist die Kennzahl, nach der die Hotellerie seit Jahrzehnten navigiert. Das Problem: Er misst, wie viel ein Hotel einnimmt. Nicht, wie viel davon als Gewinn übrig bleibt. Und genau dieser Unterschied ist es, der gerade für viele Betriebe im DACH-Raum teuer wird.

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Till Schäfer, Managing Director Finance bei Falkensteiner Hotels & Residences, hat das auf den Punkt gebracht: „Umsatz ist wie Schnee – er verdeckt alles." Ein Hotel mit starkem RevPAR kann gleichzeitig Margen verlieren. Wer das zu spät erkennt, erkennt es oft erst dann, wenn der Handlungsspielraum eng geworden ist.

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Was RevPAR nicht zeigt

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RevPAR kombiniert Auslastung und Zimmerpreis:

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RevPAR = Durchschnittlicher Zimmerpreis × Auslastungsrate

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Nützlich für einen schnellen Überblick. Aber die Formel enthält keine einzige Kostenposition. Jeder belegte Raum verursacht Aufwand: Reinigung, Energie, Personal, Frühstück. Jede Buchung über eine OTA-Plattform wie Booking.com kostet Provision – nominell 15 Prozent, in der Praxis mit Sichtbarkeitsprogrammen häufig 20 bis 25 Prozent des Zimmerpreises.

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Die Folge: RevPAR kann stabil bleiben oder leicht steigen, während die Marge gleichzeitig schrumpft. Kein Warnsignal, keine Anomalie im Dashboard – und trotzdem weniger Gewinn.

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Was der Fitness-Check 2025 zeigt

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Der Fitness-Check 2025, die gemeinsame Benchmarkanalyse von OeHT, Prodinger Tourismusberatung und Kohl > Partner auf Basis von über 1.000 österreichischen Ferienhotels, zeigt: Das operative Betriebsergebnis GOP liegt im Median bei 21,49 Prozent des Umsatzes für 4-Sterne-Hotels und bei 23,72 Prozent für die 4-Superior- und 5-Sterne-Kategorie – beides historisch niedrige Werte. In der Spitzenkategorie verbesserte sich die GOP-Marge im Median lediglich um 0,33 Prozentpunkte.

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Thomas Reisenzahn, Geschäftsführer der Prodinger Tourismusberatung, fasst es so zusammen: „Die Hotellerie hat in den letzten Jahren bewiesen, dass sie Nachfrage schaffen und Preise durchsetzen kann. Aber die erzielbaren Gewinne halten mit dieser Entwicklung nicht Schritt."

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Hauptursache ist der anhaltende Anstieg der Mitarbeiterkosten durch kollektivvertragliche Lohnerhöhungen, die im Median quer über alle Kategorien um 5 bis 7 Prozent pro Jahr zunehmen. Preisanpassungen im Beherbergungsbereich wirken – können diesen Druck aber nur teilweise abfangen.

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Das ist das eigentliche Problem mit RevPAR als Leitkennzahl: Er zeigt nicht, dass diese Schere aufgeht.

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RevPAR vs. GOPPAR – wo der Unterschied liegt

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GOPPAR steht für Gross Operating Profit Per Available Room. Die Berechnung ist einfach:

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GOPPAR = (Gesamtumsatz − operative Kosten) ÷ verfügbare Zimmer

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Operative Kosten umfassen Personal, Wareneinsatz, Energie, Vertrieb und sonstige Betriebsaufwendungen – alles, was RevPAR ignoriert. GOPPAR zeigt nicht, wie viel ein Hotel umsetzt, sondern wie viel es behält.

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Marco Riederer, Co-Geschäftsführer der Prodinger Tourismusberatung: „Die klassischen Hebel – Auslastung steigern und Preise anheben – allein reichen nicht mehr. Gefragt sind eine klare Positionierung, effiziente Abläufe, professionelle Preispolitik und ein sehr bewusstes Mitarbeitermanagement."

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Das ist die operative Übersetzung des Problems: Wer nur RevPAR optimiert, dreht an Hebeln, die Kosten oft nicht sehen.

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Nicht jede Belegung ist gleich profitabel

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Ein zweiter blinder Fleck betrifft die Zusammensetzung des Umsatzes.

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Steigt RevPAR durch mehr Belegung, steigen gleichzeitig die variablen Kosten: mehr Housekeeping-Stunden, mehr Energieverbrauch, mehr Frühstücksaufwand. Der Gewinnzuwachs pro zusätzlichem Gast ist gering. Steigt RevPAR dagegen durch einen höheren Zimmerpreis bei gleichbleibender Auslastung, sind Personal, Energie und Reinigung bereits bezahlt – der Mehrumsatz fließt fast direkt in den Gewinn.

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Beide Szenarien ergeben denselben RevPAR. Ihr Beitrag zum Gewinn ist grundverschieden.

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Dasselbe gilt für den Buchungskanal. Eine Direktbuchung und eine OTA-Buchung liefern denselben RevPAR – aber keine denselben GOP. Wer Channel-Mix und Provision nicht in die Steuerung einbezieht, verliert stille Marge, ohne dass eine Kennzahl aufleuchtet.

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Warum das für Familienhotels besonders kritisch ist

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Große Ketten haben Revenue Manager, Controller, Finanzabteilungen. Sie arbeiten seit Jahren mit mehrdimensionalen Steuerungssystemen. Viele eigentümergeführte Hotels im DACH-Raum haben das nicht – und bekommen ihre Zahlen oft erst Wochen nach Monatsende, in Form einer Auswertung vom Steuerberater.

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Gregor Hoch, Unternehmensberater und Investor bei profitize, kennt dieses Muster aus seiner Beratungspraxis: Wenn man Hoteliers fragt, wie es läuft, hört man oft: „Ich glaub, es passt eh ganz gut." Schaut man dann gemeinsam auf die Zahlen, stellt sich raus: Es ist mehr Bauchgefühl als Gewissheit.

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Das ist kein Vorwurf. Es ist das Ergebnis fehlender Datenzusammenführung. Die Zahlen sind vorhanden – im PMS, im Kassensystem, in der Buchhaltung, im HR-System. Was fehlt, ist die Verbindung zwischen ihnen.

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Was es braucht, um GOPPAR tatsächlich zu steuern

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GOPPAR ist nur dann eine brauchbare Steuerungsgröße, wenn die Daten, aus denen er sich zusammensetzt, aktuell und vollständig verfügbar sind. Das setzt voraus, dass Umsatz- und Kostendaten nicht in getrennten Systemen leben.

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profitize verbindet PMS, Kassensystem, Buchhaltung, HR und Bank auf einer Oberfläche. Das Ergebnis ist kein weiteres Dashboard, sondern eine Entscheidungsgrundlage: Wo läuft die Personalkostenentwicklung aus dem Ruder? Wie weit weicht die aktuelle Entwicklung vom Budget ab? Was bleibt am Monatsende tatsächlich übrig?

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Ein familiengeführtes Hotel in Südtirol mit 40 Zimmern konnte durch diese Transparenz die Personalkosten um 10 Prozent senken – nicht durch Stellenabbau, sondern durch präzisere Steuerung von Schichten und Saisonplanung. Entscheidend: Nicht profitize hat diese Entscheidung getroffen, sondern der Hotelier – auf Basis von Daten, die er vorher nicht in dieser Form hatte.

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Umsatz ist eine Momentaufnahme. Gewinn ist das Ergebnis.

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RevPAR bleibt eine wichtige Orientierungsgröße. Aber als alleinige Leitkennzahl reicht er nicht mehr aus – nicht in einem Markt, in dem Personalkosten jährlich um 5 bis 7 Prozent steigen und Preiserhöhungen diese Entwicklung nur teilweise abfangen können.

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Till Schäfer: „Der Umsatz kann fantastisch aussehen, aber wenn die Kosten aus dem Ruder laufen, bleibt nichts übrig. Und viele merken das zu spät."

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Zu spät ist vermeidbar. Aber nicht mit der falschen Kennzahl im Fokus.

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Häufige Fragen zu RevPAR, GOPPAR und Hotelkennzahlen

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Was ist der Unterschied zwischen RevPAR und GOPPAR?
RevPAR (Revenue Per Available Room) misst den Umsatz pro verfügbarem Zimmer – er kombiniert Auslastung und Zimmerpreis, enthält aber keine Kosten. GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) zieht alle operativen Kosten ab und zeigt den tatsächlichen Betriebsgewinn pro Zimmer. RevPAR sagt, wie viel ein Hotel einnimmt. GOPPAR sagt, wie viel davon übrig bleibt.

Wie wird GOPPAR berechnet?
GOPPAR = (Gesamtumsatz − operative Betriebskosten) ÷ Anzahl verfügbarer Zimmer. Operative Kosten umfassen Personalkosten, Wareneinsatz, Energiekosten, Vertriebskosten und sonstige Betriebsaufwendungen. Kapitalkosten, Abschreibungen und Steuern sind nicht enthalten.

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Warum reicht RevPAR allein nicht zur Hotelsteuerung?
RevPAR enthält keine Kosteninformationen. Ein Hotel kann steigende RevPAR-Werte melden, während Personalkosten, OTA-Provisionen oder Energiekosten die Marge gleichzeitig auffressen. Laut Fitness-Check 2025 von OeHT, Prodinger und Kohl > Partner liegt der GOP österreichischer 4-Sterne-Hotels im Median bei rund 21 Prozent des Umsatzes – ein historisch niedriger Wert, der zeigt, wie stark der Kostendruck bereits auf die Ergebnisse durchschlägt.

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Was bedeutet ein niedriger GOP für die Hotelsteuerung?
Ein GOP von rund 21 Prozent bedeutet: Auf jeden verdienten Euro gehen knapp 79 Cent an operative Kosten, bevor Kapitalkosten und Steuern überhaupt berücksichtigt werden. In diesem Umfeld zählt jede Steuerungsentscheidung – bei Personal, Einkauf, Kanalwahl. Wer diese Kosten nicht tagesaktuell im Blick hat, handelt mit strukturellem Informationsnachteil.

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